まず、経営者に「不良在庫」の定義を確認したところ、明確なルールが無いことがわかりました。また、営業部門と製造部門との間に相互不信があり、お互いに相手の要望にはバイアスを掛けて聞いている状態であることが分かりました。
　そこでまず、製品と部品の入出荷データと在庫データから、在庫期間が1年超となるものを割り出し、それらを倉庫の一角に集めました。その上で、それぞれを処理する責任者を定め、商品や部品ごとに張り紙をして、商品は営業部門の、部品は製造部門の責任者名と処理期限を明示しました。それらに要するスペースは倉庫全体の約20%相当でした。
　1か月後にチェックしたところ、部品の90%は廃棄処分されていましたが、製品は80%以上が残っていました。しかしながら、販売先が決定しているものが20%くらいあり、営業も努力をしていることは見て取れました。
　不良在庫を目で見て分かるようになったことで、従業員に問題意識が芽生えたことは大きな進歩でした。その後、経営者の判断で「売れない」と考えるものは、再利用できる部品を外した後に廃棄することとしました。その結果、倉庫スペースを10%程度生み出すことができ、倉庫の動線が改善し、作業性が良くなるという効果も表れました。

従業員に不良在庫抑制の意識が生まれたところで、営業部門の代表と製造部門の代表を集めて、ミーティングを行いました。
　営業部門の主張は以下の通りです。
・製造リードタイムが長く、顧客ニーズに合わせられない。
・定番商品でも対応できる受注もあるが、在庫数が少ないため受注案件に充てられない。
・受注後の仕様変更に応じてくれず、顧客対応に苦慮する。
・売れない定番品の販売を求められるが、売れないものは売れない。

一方、製造部門の主張は以下の通りです。
・特注案件の仕様がなかなか決まらず、部品の発注に間に合わない。
・新商品の開発をしても、営業にはその良さが分からず、売り切れない。
・営業の販売予測が過大で、信用できない。

そこで、
「そもそも不良在庫を作り出さないためには、どうしたらよいか」「本当に売れるものだけを作るには、どうしたらよいか」という視点で、プロジェクトを立ち上げ、営業部門と製造部門で討議してもらいました。週1回の討議を1か月続けると、段々とお互いの事情を理解するようになり、不良在庫発生のメカニズムが見えてきました。
　部品の不良在庫発生は、「特注品用部品の確定前発注」が、製品の不良在庫発生は、「マーケットニーズに合わないモノ作り」が、大きな原因であると結論づけました。
　そこで、改善策として、以下のような３つの案が出てきました。
・特注案件を受注業種ごとに分析し、学校向け、工場向け、オフィス向け等の準定番を作る。
・営業部門は、これまで特注品で注文を取っていた案件に、短納期と価格を売りにして準定番を当てる。
・定番商品については、カンバン方式を活用した実需の補充方式に切り替える。

これらの案を経営者に上申し、6か月間継続して行うこととなりました。その結果、不良在庫は激減し、売れ筋の品切れもほとんど無くなりました。営業部門と製造部門の意思の疎通により、不良在庫発生のメカニズムが解明されたことが、大きな役割を果たしました。

6か月間の効果を見て、この状態を継続するために、以下のような施策を提言しました。
１．製販会議は1か月に1回必ず行う。
２．製造部門担当者の顧客との打ち合わせへの同行促進。
３．半年に1回の棚卸時を営業部門と製造部門の合同で行う。
４．PDCAのサイクルを回すために、製販会議で決める事柄はなるべく数値化し、結果については振り返りを行う。
　この活動により、会社の体質が変わり、風通しの良い風土を築くことができました。
　今では、部品の共通化や、販売先毎の準定番を最終組み立て手前で仕掛在庫として持つ方法といった新しいアイデアが生まれ、さらに進化を続けています。
　製造と販売の意思の疎通は、すなわち適正なサプライチェーン構築の第一歩です。関わる人が皆製造から販売までの全行程を理解することで、効率の良いサプライチェーンの構築が図れました。