実績

収益力向上のプロジェクトマネジメント推進

収益力向上を目的としたプロジェクトを立ち上げ、営業、生産、購買等の各業務にまたがる組織横断的な収益改善活動のサポートを実施。

専門業種
テーマ
事業規模
  • 従業員 約80名 / 年商 約20億円

起きていた問題

R社の取り扱い製品は多種多様で、ロット数も様々で、原価計算ができていない状況でした。また、その状況に対して、幹部社員は問題意識があり、改善に取り組んでいましたが、部門間で連携した取り組みが行えていませんでした。そのため、改善に限界があるだけでなく、部分最適化に陥り、結果として全体の収益改善にはつながっていませんでした。

コンサルタントの関わり方

収益力向上のプロジェクトリーダーを中小企業診断士が担当。

R社は、収益力向上を目的としたプロジェクトを立ち上げました。プロジェクトメンバーは、営業、生産、購買等の各業務部門からメンバーが集まり、組織横断的な収益改善活動を実施することになりました。中小企業診断士がプロジェクトリーダーとなり、組織間の連携や進捗管理のプロジェクトマネジメントと、具体的にどのように現状分析から課題設定、解決していくかのコンサルティングを行いました。

解決方法

全体最適化と幹部社員のマネジメント能力の向上をゴールにする。

本プロジェクトで収益面の成果を出すだけではなく、組織の全体最適化を図るために、プロジェクトを通じて部門横断の組織風土づくりと、幹部社員の主体的な管理活動を引き出して、マネジメント能力を向上させることをゴールにしました。
製品別、顧客別の原価計算方法の確立、収益実態の見える化、製品別の収益改善のための具体策の立案と実行等に重点とした取り組みをサポートする中で、コンサルタントがいなくなっても、経営幹部がマネジメント力を発揮して日々改善が行われるようになることを意識しました。

解決 POINT 1

部門横断的なプロジェクト活動の推進

収益改善という経営全体に係るテーマは、個々の部門のみでは解決できない問題が多分に含まれています。部門単独での改善活動は、その効果も限定的となるため、各部門の幹部社員をプロジェクトメンバーとして参画させ、組織全体の活動としてコミットさせることが重要となります。R社も、組織横断的な活動を展開することで、問題解決が効率的、効果的に進みました。それだけでなく、各部門間のコミュニケーションが増大することで相互理解が促進し、組織の統一感が醸成され、全社一丸となった雰囲気を纏うようになりました。

解決 POINT 2

収益実態の見える化と改善策の具体化

改善策を立案・実行するには、実態を十分に把握しなければなりません。漠然とした実態把握からは根拠に希薄な改善策しか立案できず、その実行策は緩慢かつ曖昧なものになり、成果が得られません。そのため、現状把握と改善策の立案は表裏一体の関係にあり、どちらが欠けても改善活動の精度を高めることはできません。
R社において、まず製品別の収益実態を数値による見える化をしました。そこで、取扱製品の上位100品目を集中的に収益改善することにしました。営業強化と原価管理の問題点を製品別に明確にし、プロジェクトメンバーが共通の認識と理解のもとで、改善策を立案・実行していきました。

解決 POINT 3

幹部社員の主体的活動と管理活動の実践によるマネジメント能力の向上

プロジェクトマネジメントにおける中小企業診断士の役割は、プロジェクトメンバーに対する動機付けと、改善活動の精度を高めることです。そのため、プロジェクトメンバーには、なぜこのプロジェクトを行うのか、意義を理解してもらい、どこが問題で、どのように解決していくかを具体的に示す必要があります。R社のプロジェクトメンバーに対して、共通認識した問題に対する具体的な解決方法と、それがどのように成果につながるか伝えることで、一人ひとりが取り組みの成果イメージを持ちました。それにより、プロジェクトメンバーの主体的な行動が誘発され、改善活動が加速していきました。
さらに、その手法を幹部社員が体験したことで、幹部社員自身のマネジメント力の強化にもつながりました。

効果・成果

収益性の改善に加え、経営幹部のマネジメント力が向上

上位100品目の具体的な収益改善活動に取り組んだことで、売上総利益ベースで前期対比1.5ポイント(30百万円の利益改善)の収益改善が実現しました。また、原価管理体制が整備されたことで、生産現場の利益に対する意識が生まれ、自発的な生産改善が促進されました。
また、幹部社員もプロジェクト開始当初は慣れない活動に時間を要していましたが、プロジェクトの進め方の理解が深まるにつれ、コンサルタントに依存せずに問題把握から解決策の立案・実行をスピード感と精度を持って、的確かつ自律的に推進できるようになりました。
また、自部門のみならず、他部門との協業意識も高まり、組織全体で物事を捉えるようになる全社一丸体制が整いました。

幹部社員が主体的にマネジメント力を発揮すると、会社は変わる。

製品が顧客に納品される間で、営業活動から、原材料の購買、製造、物流など複数の企業活動があります。企業の収益性を向上させるにはどこか一つだけでなく、全体を最適化する必要があります。
今回の企業は、組織横断のプロジェクトチームで収益改善に取り組み、一丸となる、統一感ある組織の醸成が図られました。その改善プロセスを通じて幹部社員のマネジメント能力が向上し、各部門の主体的な改善行動が促進されるに伴い、改善のスピードや質も向上していきました。
マネジメントができる人材が育てば、現場が上手く回り、経営状態が良くなるケースが多いです。私たち中小企業診断士は、課題だけでなく人材育成や組織改革の視点を常に持ちながら、コンサルティング・プロジェクトにあたりますので、人が育たないから上手いっていないと思われている方は、お気軽にお問い合わせください。

中小企業診断士
2級自動車整備士

柳 辰雄
Tatsuo Yanagi
登録番号:406057

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