顧客志向を企図した営業組織体制の整備とそのマネジメントシステムの見直し

営業エリア広域化の中、営業エリアの顧客特性に合った組織体制構築とマネジメントの見直しを実施

専門業種

卸売業

テーマ

事業規模

従業員：80名　　/年商：3,000,000千円

起きていた問題

当該対象先は、飲料卸売業、年商約30億円、従業員数は80名程度、関西一円を営業エリアとしており、一部事業譲渡を受けることで営業エリアを拡大しています。営業エリアが拡大基調にある中、各エリアにおける営業体制あるいは営業組織が属人的な色合いが強くなる傾向になってきており、営業体制の見直しあるいは営業組織の再編の必要性が高まってきていました。
　こうした中、営業エリアの広域化が進み、エリア担当者への依存度が高まるという弊害が生じたため、組織的な顧客志向の体制への移行を目指すべく、エリア内の取引先の特徴を改めて精査し、その精査を通じて営業エリアの区割りや営業エリアそのものの見直し、そしてエリア営業の効率性の観点から、さらに組織およびマネジメント体制整備、担当者変更を行い、取引先との関係強化および社内組織の活性化の必要性が生じていました。

コンサルタントの関わり方

現場の声をベースにしたモニタリング活動を実施

ヒアリングを起点とし、モニタリング期間を挟み込み、解決策を作り込みました。

解決方法

新旧営業体制の移行（試行）期間のモニタリングを実施

営業エリアについては、５エリア営業部体制から７エリア営業部体制へと拡大し、各エリアに部門長を配置し、其のうえに本部長を新設していました。5エリアの中で、滞留人材をピックアップし、その適性に応じて他のエリアへの配置転換を実施しました。
部門長および本部長の権限と責任をはっきりさせ、組織内のマネジメントについても一部修正を行いました。新たな組織編成やマネジメントの修正、配置転換を行うことで、顧客志向の営業体制を構築し、モニタリング期間を経て、営業現場の実情に合致した、効率的な営業展開が実施できる体制へと移行しました。

解決 POINT 1

組織再編による、権限責任の明確化　

組織再編によって、従来の5つの区割りから7つの区割りへと変更しました。1区割りについて、営業部長1名が属する形となり、その上に本部長を配置することとなりました。この本部長の元に営業体制が再編され、従来は営業担当専務の権限と責任が、この新設本部長に委嘱されることとなりました。またクレーム対応などの日々の権限を各部門長に割り当てることで、結果的に、機動的な営業体制へと移行し、取引先との関係も改善されていきました。
　一方で、長期間（7年超）にわたって同一地区を担当する営業担当者を配置換えし、人材面の固定化・滞留化を是正することで、組織内の人材流動化、活性化に繋がり、営業部署内あるいは各営業部間のコミュニケーションの活発化および円滑化を実現しました。

解決 POINT 2

取引先ニーズ吸上げの量的、質的部分の向上

各営業部決裁権限が委譲され、各担当者がより動きやすくなったことで、取引先からのニーズが様々な形で持ち込まれ、相談されるケースが増えてきた。そうしたニーズに対しても、各部署内で活発な意見交換が行われたり、各部署間での成功事例や提案事例なども交換されることで、営業本部全体での取り組みが可能となりました。
　こうしたことを繰り返し、繰り返し実行していくことで、取引先からの信頼も高まり、新たな顧客獲得や当社の取り扱い額も徐々にではあるが拡大基調へ転じてきています。
　現在では単なる飲料の卸売業から、取引先の物流面や商品開発面などの相談や課題解決への提案持ちかけがあるなど、多面的な取引へ拡大傾向にあります。

解決 POINT 3

モニタリングによる現場の意見、要望の吸上げ　

モニタリング期間を設け、各営業現場の部門長や部員の意見、要望を吸い上げていくことで、当初解決策の有効性を確認しつつ、解決策の微修正を実施しました。そのことで現場が自律した形で組織体制の見直しやマネジメントの見直しに向き合うことととなり、問題意識の醸成が図られました。結果として、現場の実情に合致した、現場目線の課題解決策が実行されました。
こうしたモニタリング活動の中から、各エリアから様々な意見や要望、疑問が寄せられたことで、今までのエリア単体あるいは当社全体の営業体制の問題点や課題が見えることとなり、自ら解決策を考え、具体的な実行策へと繋げていくことで、顧客志向の考え方が少しずつ浸透するようになってきました。

効果・成果

（１）対外的：取引先との関係改善＆関係強化
　対外的には、取引先からのニーズが多様化し、物流面や商品開発などの様々な課題や相談が持ちかけられるようになってきた。そうした中、取引先との関係が従来の飲料卸の業務から拡大し、物流や商品開発などのサポート業務も手掛けるようになり、取引先との関係が改善されてきました。
結果として、売上高の３％アップにつながりました。

（２）対内的：組織再編による組織活性化
　対内的には、多面的な取引実現によって従前のベーシックな取引の円滑化が実現し、取引先との関係性が良くなってきました。また新たな課題や相談については、本部内および本部間の各部署内あるいは部署間で活発なコミュニケーションが行われ、成功事例や提案事例のやり取りが共有されるようになり、組織内の意見交換がスムーズに行なわれるようになってきました。

移行期間の中でモニタリングを実施し、営業エリア再編による組織運営に関して試行錯誤を重ねたことで、当社内に営業効率化への意識が高まり、自律した形でエリア内の顧客との関係性を重視した営業活動が実施されるようになりました。
一定のモニタリング期間を設けることで、各エリアの部門長や部員からの意見や要望も吸い上げることができ、営業現場の実情に合致した、現場目線に立脚した解決策を講じることができました。